 Achtergronden
GM-crisisCar Guys vs Bean Counters, the battle for the soul of american business Bob Lutz
|
|
|
Een ontluisterend kijkje in de keuken
De
kleurrijke automagnaat Bob Lutz heeft zijn rijke ervaringen in de Amerikaanse
auto-industrie op papier gezet en aangevuld met zijn onverbloemde opvattingen
over waar het mis is gegaan. Zijn boek legt de nadruk op zijn ervaringen bij
General Motors, het bedrijf waar hij zijn loopbaan begon en waaraan hij sinds
ruim tien jaar weer verbonden is. Het resultaat is een soms ontluisterend kijkje
in de keuken en in het hoofd van Lutz zelf. De vele voorbeelden en anekdotes
maken het een zeer lezenswaardig boek. Subjectief maar boeiend.
|
|
Er moest een kerstkaart komen voor
de Cadillac-divisie. De vormgeving was meermalen onderwerp van gesprek met de
hoogste baas van het bedrijf. Keer op keer kwamen er ontwerpen op tafel en
evenzoveel keren moesten ze worden aangepast. Uiteindelijk werd gekozen voor een
Cadillac met een kerstboom op het dak, op weg naar huis. Steeds moest de
ontwerper details aanpassen. Het huisje was eerst te klein en te eenvoudig.
Later was het in orde, maar miste het een dubbele garage, passend bij de
gemiddelde Cadillac-rijder. Toen alles bijna klaar was, ging een partij
autobanden naar de ontwerper om ervoor te zorgen dat de afdruk in de sneeuw op
het plaatje wel precies goed zou zijn. Een eenvoudige kerstkaart werd zo een
geldverslindend project. Niemand die de werkwijze vreemd vond. Zo werd er
gewerkt binnen een onderneming met meer dan voldoende geld waar alleen het beste
goed genoeg was.
|
|
Spreekbeurt
Na afloop van een spreekbeurt bij GM, kreeg een externe inleider een dankbrief.
Daarbij was een evaluatie gevoegd over zijn optreden. Het praatje was vergeleken
met dat van anderen en er waren verschillende statistische analyses op
losgelaten. De gemiddelde score van iedere spreker werd afgezet tegen het
totaalgemiddelde, compleet met de berekende deviatie. Het was de
standaardprocedure binnen GM. Alles en iedereen werd geanalyseerd en
kwantitatief beoordeeld. Voor de spreekbeurten was er een speciale afdeling in
het leven geroepen, de Outside Speaker Effective Analysis Group. Op geld
en menskracht werd niet gekeken.
|
|
Proefrit
Buick was in een vergevorderd stadium met de ontwikkeling van spraakherkenning
voor de bediening van de instrumenten. Het systeem zou spoedig geïntroduceerd
worden als noviteit. Lutz werd gevraagd een proefrit te maken. Toen hij “een
beetje warmer” riep, wees de technicus hem terecht. Zo werkte het niet. Je moest
de commando’s in een aangegeven volgorde geven. Je begon met
“verwarmingssysteem”, dan “temperatuurniveau”, dan “hoger”. Lutz was verbijsterd
dat de technici niet in de gaten hadden dat de consument hier niet op zat te
wachten. Ze leefden volstrekt in hun eigen wereld.
|
|
Overgeorganiseerd
Het zijn slechts drie van de vele anekdotes die Bob Lutz beschrijft in zijn
recente boek ‘Cars Guys vs Bean Counters’ en waarmee hij de verstikkende
cultuur van General Motors illustreert. Het grootste autoconcern ter wereld was
overgeorganiseerd en hield zich bezig met de verkeerde zaken. Er was zoveel
aandacht voor procedures en regels, dat men één ding vergat: het ontwikkelen van
auto’s waar de markt op zat te wachten. Lutz was onthutst toen hij in 2001 werd
gevraagd bij GM orde op zaken te stellen. Besluiten werden genomen op basis van
eindeloze analyses en getallen, waarbij elke vorm van ondernemerschap of gevoel
verdwenen was. Dat leidde tot middelmatige modellen, waarmee niets wezenlijks
mis was, maar die de klant niet konden bekoren. De Bean Counters hadden
de leiding van de Car Guys overgenomen.
|
|
Proces
Nog zo'n voorbeeld. Niet het hoofd van de designafdeling was
eindverantwoordelijk voor de vormgeving van een nieuw model, maar de commissie
die het totale project tot een goed einde moest brengen, de Vehicle Line
Executives. Als het proces maar deugde, als alles maar op tijd was, was de
opdracht met goed gevolg volbracht. De bonussen konden binnenvloeien. Of er een
product uit was gerold waar de klanten enthousiast over werden, deed niet ter
zake. Product Excellence was slechts één van de 25 tot 30 criteria waarop
het ontwikkelingsproces werd beoordeeld. Nieuwe GM-modellen werden in zogeheten
clinics vergeleken met de concurrentie, zoals alle autofabrikanten dat
doen. Het publiek wordt daarbij gevraagd zijn mening te geven over een nieuw
model. Keer op keer verkozen de bezoekers de bestaande auto’s van de
concurrentie boven de nieuwe GM-modellen. Toch ging de ontwikkeling door, omdat
anders het tijdschema in gevaar zou komen. Planning ging boven alles.
|
|
Legende
Bob Lutz is niet zomaar iemand. Hij is een levende legende in de Amerikaanse
auto-industrie. Niemand anders kan zeggen in de Raad van Bestuur van zowel Ford,
Chrysler als General Motors te hebben gezeten. Op zijn 68e vroeg GM hem om terug
te komen. Dat was in 2001. Kort geleden is zijn verbintenis met het nieuwe
General Motors van na het faillissement opnieuw bekrachtigd. In het begin van
zijn carrière was hij ook enkele jaren betrokken bij BMW. Nooit heeft hij de
eerste positie in een bedrijf bekleed. Altijd was hij lid van het bestuursteam
of tweede man. Zijn gevoel was de leidraad voor zijn handelen, geen rationele
besluitvorming op basis van ingewikkelde rapporten. Eenvoudige logica en niet te
ingewikkelde redeneringen zijn zijn handelsmerk. Communicatie is een andere
drijfveer. Als geen ander is hij toegankelijk voor journalisten en laat hij
weten wat hij vindt. Naar zijn mening moeten CEO’s zich veel meer met
communicatie bezighouden dan met de procesgangen binnen het bedrijf. In een
wereld waarin beeldvorming zo’n belangrijk stempel drukt op het economisch
resultaat, is het een niet te verwaarlozen besturingsinstrument voor de CEO,
vindt hij.
|
|
Pers
Naast de bureaucratie is de teloorgang van General Motors volgens Lutz mede het
gevolg van die beeldvorming. Hij fulmineert tegen de pers (allemaal linkse
jongens) die GM altijd zwart probeerde te maken en Toyota heilig verklaarde. Al
Gore krijgt ervan langs met zijn milieugezwets. Je kunt veel van Lutz zeggen,
maar niet dat hij een blad voor de mond neemt.
De veelgehoorde kritiek dat de Amerikaanse auto-industrie veel te lang vasthield
aan de benzineslurpende SUV’s en pick-ups en de ontwikkeling van zuiniger
familiewagens vergat, verwerpt hij. Toen na zijn komst bij GM de bezem door de
bureaucratie was gehaald en de klant weer nummer één was, maakte het bedrijf
precies wat die klant wilde. Het bedrijf verdiende er bakken met geld mee. Het
was juist goed dat de ontwikkeling van winstopleverende SUV’s werd bevorderd, in
plaats van gezinsauto’s met veel geringere marges.
|
|
Natuurramp
Dat de markt in 2008 instortte door een verdubbeling van de benzineprijs, ziet
Lutz als een soort natuurramp die niet te overzien was. Dat de Japanse en
Koreaanse bedrijven wel zuinige gezinswagens aanboden, was puur geluk. Daar
denken anderen bepaald anders over.
Een factor die het bedrijf wel valt aan te rekenen, volgens Lutz, is het
verdienmodel van het gehele concern. General Motors verdiende het meeste geld
via zijn kredietmaatschappij GMAC. Gekscherend werd wel gezegd dat GM een bank
was die ook nog auto’s maakte. De kredietcrisis van 2008 trof het bedrijf daarom
zo hard.
|
|
Vertoning
Lutz ziet de overheid en politici als tegenstanders van de Amerikaanse
auto-industrie. Hij zegt het niet altijd zo direct (wat op zich opmerkelijk is),
maar laat duidelijk blijken dat ze geen enkel benul hebben van het runnen
van een bedrijf. De hoorzittingen in 2009, waarin de drie CEO’s van GM, Chrysler
en Ford moesten verklaren waarom zij de overheid te hulp riepen, noemt hij een
beschamende vertoning. Boos is hij over de kritiek op de drie vanwege het
gebruik van hun privé-zakenjets om naar Washington te vliegen. Hij begrijpt
niets van de ophef. Het tekent Lutz. Hij heeft veel gevoel voor de wensen van de
klant als het hun auto betreft, maar kan de negatieve gevoelens van diezelfde
klanten jegens bedrijven en hun leiders niet plaatsen. Te eenzijdig legt hij de
oorzaak van de negatieve perceptie bij de media. Dat verhoudingen in de
Amerikaanse samenleving fundamenteel scheef zijn gegroeid, is kennelijk niet
doorgedrongen.
|
|
Houdgreep
De malaise in de Amerikaanse auto-industrie is deels ook te wijten aan de
verstikkende verhoudingen tussen bedrijven en vakbonden. Alle partijen binnen
het sociaal-economisch systeem hielden elkaar in de houdgreep. Lutz is opvallend
mild in de richting van de miltante vakbond van autowerknemers, de UAW, en zijn
leiders. Hij geeft daarentegen af op de Japanse bedrijven in Amerika. Hun
vestigingen hebben niet de pensioen- en gezondheidszorglasten die GM, Ford en
Chrysler moeten meetorsen. Het speelveld is ongelijk en publiek en politiek
hebben hier onvoldoende oog voor gehad. Lutz’ redenering doet denken aan die van
Lee Iacocca in zijn eerste boek van de jaren tachtig. Ook al heeft hij wel een
punt, enige vorm van zelfkritiek zou op z’n plaats zijn geweest. Het waren
immers de leiders van de Grote Drie die de bizarre eisen van de vakbonden
inwilligden omdat er toch geld genoeg was.
|
|
Jongensboek
Lutz is een goede verteller. Zijn boek laat zich lezen als een jongensboek. De
inkijkjes in het grote bedrijf GM zijn boeiend, ontnuchterend en leiden soms tot
plaatsvervangende schaamte. Zijn kijk op de wereld is duidelijk eenzijdig als je
ook andere boeken over de Amerikaanse autocrisis leest. Ondanks alle kritiek,
vindt hij de Amerikaanse auto-industrie nog altijd toonaangevend. Ongenuanceerd
zijn de opvattingen over de inrichting van de samenleving, waarbij het typisch
denken van rechts Amerika doorklinkt. Lutz is typisch een Detroit-guy,
een automan in hart en nieren, met een visie op het product en hoe het bedrijf
zich daarop moet richten. Dat zijn analyses eenvoudig zijn, zal hij niet
tegenspreken. Als de Amerikaanse overheid de benzine net zo zou hebben belast
als dat in Europa gebeurt, zouden bedrijven wel gedwongen zijn zuiniger auto’s
te maken. Dan had het mes aan twee kanten gesneden: goed voor de bedrijven en
goed voor de overheid. Sommige dingen moet je niet moeilijker maken dan ze zijn.
En dat is nou juist wat in de samenleving en binnen bedrijven gebeurt, is zijn
credo. Als de bean counters aan de macht komen, gaat het mis.
Of je Lutz nou wel of niet volgt in zijn analyses, het boek is een aanrader.
Bestel het wel in het buitenland. Dat scheelt een slok op een borrel, of liever:
heel wat druppels in een tank. ■
|
|
NB. De foto's zijn in de zomer van 2010 genomen in de showroom van General
Motors World Headquarters in Detroit.