Crisis bij General Motors

Sixty to Zero - An Inside Look at the Collapse of
General Motors and the Detroit Auto Industry - Alex Taylor III



●  Achtergronden van de ondergang van GM
●  Problemen voor de Amerikaanse auto-industrie
●  De centrale rol van CEO's


januari 2011, aanvulling februari 2011

 
 

  


De lange weg naar beneden

De financiële en economische crisis van 2008 gaf het laatste duwtje, maar is niet de reden van het faillissement in 2009 van General Motors en Chrysler. Het was het eindpunt van een lange weg naar beneden die tientallen jaren eerder was ingezet. De achtereenvolgende leiders van de bedrijven waren keer op keer niet in staat het tij te keren. De vraag is of er nog wel een toekomst is voor de Amerikaanse auto-industrie. Ook al hoefde Ford niet bij de overheid aan te kloppen voor steun, de vanzelfsprekendheid van het voortbestaan is verdwenen. Het lot van de vroegere Engelse autobedrijven zou ook de Amerikanen kunnen treffen. Voor optimisme is weinig reden.
Dat is de boodschap van het kort geleden uitgekomen boek Sixty to Zero, An Inside Look at the Collapse of General Motors and the Detroit Auto Industry van de Amerikaanse journalist Alex Taylor III.

 

Nieuwe auto's van de GM-merken Buick en Chevrolet bij een dealer in Amerika.  

Geen fraude zoals bij Enron of Ahold. Geen uiteenspattende luchtbellen als bij de internetcrisis. Geen problemen bij de financieringstak zoals begin jaren negentig bij DAF. Zelfs de gecombineerde financiële en economische crisis van 2008 kan niet als oorzaak worden aangewezen. Het faillissement van General Motors (en de problemen bij Chrysler en Ford) zijn het gevolg van tientallen jaren mismanagement, meent Taylor. De neergang van ooit ’s werelds grootste autoconcern en Amerika’s machtigste onderneming GM is decennia geleden al ingezet. Geen enkele topman wist de fundamentele problemen aan te pakken. GM had een gesloten bedrijfscultuur en was het contact met de samenleving verloren. De productontwikkelaars bekommerden zich nauwelijks om klanten. De managers van de verschillende divisies hielden zich meer met elkaar dan met de concurrentie bezig. De economies of scale werden onvoldoende benut. Het bedrijf was log, ingewikkeld en bureaucratisch georganiseerd, managers werden niet afgerekend op hun fouten, deadlines werden overschreden, merkstrategieën waren onduidelijk en wat misschien nog wel het ergste was: de kwaliteit van de producten liet te wensen over.
 

Uitzonderingen die de regel bevestigen: de spraakmakende Buick Riviera en Chevrolet Corvette (foto's: GM).

Molenstenen
General Motors paste zich onvoldoende snel aan veranderende omstandigheden aan. De topmannen durfden niet hard genoeg in te grijpen en de vakbond UAW bevocht de belangen van de werknemers tegen beter weten in. De last van hoge lonen, bovengemiddelde secundaire voorzieningen, ziektekostenverzekering en pensioenen voor werknemers en gepensioneerden was één van de molenstenen om de nek van de onderneming. GM was veel minder een modelbedrijf dan velen dachten. Alfred P. Sloans autobiografische boek (My Years with General Motors) over de inrichting en aansturing van een dergelijk groot concern was lange tijd verplichte kost voor managementopleidingen, terwijl de praktijk bij GM veel somberder bleek te zijn.
Begin deze eeuw kwamen de problemen pas echt goed aan het licht. Het bedrijf verloor in een paar jaar tijd tientallen miljarden dollars. Het bedrijf belandde aan de rand van de afgrond en de crisis was het laatste duwtje in die afgrond. GM ging failliet en kon dankzij steun van de Amerikaanse overheid een herstart maken, net als Chrysler overigens.
 

De Corvair (links) moest de Kever (rechts) beconcurreren, maar de auto kreeg een slechte naam die nooit meer verdween.  

Leiders
Taylor schetst de weg naar de ondergang aan de hand van portretten van de leiders van het bedrijf. Naar zijn mening is de eerste man van een auto-onderneming cruciaal voor besluitvorming over strategie en productontwikkeling, meer dan in veel andere sectoren. Het komt op de CEO aan. Volgens hem hebben opeenvolgende CEO’s het aftakelingsproces niet kunnen keren en zelfs onbedoeld versneld. Sinds de jaren zestig verloren ze de greep op de onderneming.
De start van de teloorgang legt de auteur bij de introductie van de Chevrolet Corvair, de auto die een antwoord moest zijn op het succes van de Volkswagen Kever in de VS. Het revolutionaire concept met een luchtgekoelde motor achterin – net als de Kever – kreeg echter een slechte naam. Om kostentechnische redenen was afgezien van voorzieningen om de wegligging te verbeteren. De genadeslag werd gegeven door de activistische consumentenrechtbevechter Ralph Nader met zijn beroemde boek Unsafe at any speed. Samen met de catastrofale marktintroductie van de Edsel door Ford is de Corvair het icoon geworden van een foutieve managementbeslissing die veel te lang werd ontkend en tegengesproken. Die fout is GM lang nagedragen. Zelfs bij de aanvraag van overheidssteun in 2009 werd de Corvair-casus opnieuw opgerakeld.
 

GM koos vooral voor de veilige weg met weinig sensationele modellen.

Veilige weg
Op enkele uitzonderingen na kwam GM vanaf de jaren zestig met weinig innovatieve en uitgesproken modellen. Steeds werd gekozen voor de veilige weg, nauw aansluitend op de bedrijfscultuur. Als managers geen fouten maakten, doorliepen ze de rangen naar de top. Een erg defensieve benadering. De verkoopcijfers waren geen aanleiding daar verandering in aan te brengen, want er werd verkocht en flink winst gemaakt. Met een marktaandeel van meer dan vijftig procent was er weinig te vrezen, dacht men. Echter, de concurrentie zat niet stil en die concurrentie kwam niet meer alleen van de andere merken uit Detroit en omstreken. De Japanners brachten auto’s aan de man die goedkoper waren, kwalitatief stukken beter en die meer aansloten op de wensen van het publiek. De productiviteit van de Japanners was veel hoger. Ze maakten een vergelijkbare auto als de Amerikanen met minder dan de helft van het personeel.
 

De Japanners maakten hun auto's veel efficiënter dan de Amerikanen. 

Smith
De jaren tachtig waren dramatisch voor GM. Taylor wijt dat aan topman Roger Smith. Hij beoordeelt hem als een man met goede ideeën die echter slecht werden uitgevoerd. De problemen slonken niet maar werden groter. Smith investeerde tientallen miljarden in omvorming van de organisatie en modernisering van de productie, maar het werd er niet efficiënter door en de kwaliteit van de auto’s ging zelfs omlaag. Het marktaandeel slonk jaar na jaar. De vakbonden verhinderden massaontslagen. De GM-top pakte niet door. De latere presidentskandidaat Ross Perrot, lid van de raad van bestuur, leverde kritiek, maar moest dat met een meer dan gouden handdruk bekopen. Al in 1980 zei hij: “Ze denken hier nog steeds dat Detroit de autohoofdstad van de wereld is, maar dat is Toyota City”.
Eén van de grote mislukkingen is de oprichting van het merk Saturn, dat een antwoord moest zijn op de modellen uit Azië. Er kwam een geheel nieuwe fabriek, andere manieren om de auto aan de man te brengen en een sterke focus op de klant. Saturn stond echter zo los van de rest van de organisatie dat het merk onvoldoende van concernvoordelen kon profiteren. Bovendien bleken de auto’s zelf niet bijzonder genoeg om veel nieuwe klanten aan te trekken. Later waren het modellen van andere merken met alleen een ander merkplaatje. Bij de herstart van GM na het faillissement bleken er geen kopers voor het merk te zijn.
 

Op het laatst waren Saturns gewoon Opels of Daewoos met een ander merkplaatje, zoals de modellen hierboven laten zien.  

Goudgerand
In de jaren negentig werd het niet beter, oordeelt Taylor. Integendeel. General Motors reageerde veel te traag op de ontwikkelingen in de buitenwereld. Roger Smiths opvolger Bob Sempel sloot vele fabrieken, maar nog veel te weinig. Om de machtige vakbond UAW te vriend te houden, kregen de ontslagen werknemers goudgerande afvloeiingsregelingen mee, zeker voor Amerikaanse begrippen. Hun loon werd drie jaar lang voor 95% doorbetaald. Daardoor duurde het veel te lang voordat de kosten omlaag gingen. Sempel werd afgezet, een unicum bij GM.
Zijn opvolger Jack Smith zette de onderneming op de kop en pakte dat voortvarend aan. Ontwikkeling, inkoop en productie werden gerationaliseerd. De winstcijfers gaven aan dat hij op de goede weg was. De economische groei was een steun in de rug en door de dure yen verminderde de concurrentiekracht van de Japanners. Bewust koos hij voor een behoudend modellenbeleid voor de personenwagens om geen enkel risico te nemen.
 

De Amerikanen hielden van steeds groter wordende SUV's, totdat de benzineprijs opeens explosief steeg. 

SUV's
GM boekte, net als Ford en Chrysler, veel succes met de nieuwe klasse van de SUV’s, de Sport Utility Vehicles. De SUV werd de kaskraker van de Amerikaanse auto-industrie en het duurde jaren voor de Japanners daar een antwoord op hadden. De reden voor de ontwikkeling van dit soort auto’s was overigens een defensieve: ze hoefden aan minder strenge overheidseisen op het vlak van zuinigheid te voldoen. De klanten hielden van het type auto, totdat de benzineprijs omhoog schoot. Op die snelle verandering van de consumentensmaak had GM vervolgens geen antwoord.
Volgens Taylor pakte Smith bovendien één belangrijk onderdeel van de problematiek van GM niet aan: de merkdiversiteit. Chevrolet, Oldsmobile, Pontiac, Buick, Cadillac, GMC en Saturn hadden hun eigen verkoop- en marketingorganisaties en dealernetwerken. Het belang van het eigen merk was voor GM-medewerkers belangrijker dan het belang van het moederbedrijf. Inmiddels was voor de klanten het verschil tussen een Oldsmobile, Pontiac en Buick onduidelijk geworden. Smith pakte niet door. Pas aan het eind van de eeuw werd Oldsmobile opgeheven.
 

Een laatste poging om Pontiac als merk van speciale modellen nieuw leven in te blazen. Succes bleef uit. 

Aziaten
De plannen tot kwaliteitsverbetering kwamen steeds opnieuw niet uit de verf. Op de lijstjes van betrouwbare auto’s bleven de Amerikanen slecht scoren in vergelijking met de Aziaten. Het Amerikaanse publiek nam die lijstjes goed tot zich en keerde zich af van de producten uit eigen land. In de tussentijd voerde de bedrijfstop ook nog een juridische oorlog met Volkswagen. Topinkoper en kostenkiller Lopez had van de ene dag op de andere GM verruild voor Volkswagen. (Er was een persconferentie georganiseerd om de promotie van Lopez binnen GM aan te kondigen. Lopez verscheen niet. Hij zat op dat moment in het vliegtuig naar Duitsland zonder dat de GM-top daarvan tevoren in kennis was gesteld.) Lopez bleek niet alleen een handvol getalenteerde medewerkers, maar ook kisten vol geheime informatie te hebben meegenomen naar zijn nieuwe werkgever.
 

De elektrische Chevrolet Volt belooft veel, maar is onvoldoende voor een grote afzet (foto's: GM).

Tegenwind
In de nieuwe eeuw was alle hoop gevestigd op de nieuwe topman Rick Wagoner. Volgens Taylor was diens grootste fout dat hij te lang aarzelde met ingrijpen. Zijn strategische plannen waren op zich goed, maar gingen uit van te optimistische scenario’s. Met veel tamtam werd de elektrische auto Volt aangekondigd, maar daarvan kan een concern het niet hebben. Er was niet gerekend met tegenwind. Marktaandelen, winstcijfers en aandelenkoersen daalden verder. Dat GM failliet zou gaan, was een ondenkbare optie, dacht men nog in het hoofdkantoor. Het optimisme en zijn terughoudendheid kostte hem de kop. Bovendien had hij publiekelijk een slecht figuur geslagen door naar de regeringscommissie te gaan om steun te vragen en zich daarbij te laten vervoeren per privéjet. Dat pikten de politici niet. Toen de regering Obama steun toezegde, werd een ander tot CEO benoemd.
 

De Mercury Sable en Ford Taurus werden de best verkochte personenwagens van de USA. 

Ford
Taylor portretteert tussendoor in afzonderlijke hoofdstukken de kopstukken van Ford en Chrysler en schetst de problemen bij die bedrijven. Bij Ford werden meer risico's genomen, zoals met de introductie van de Taurus/Sable. Het werd een groot succes en de best verkochte personenwagen in Amerika. Anders dan bij GM was er bij Ford aan de top altijd ruzie in de tent. Bovendien speelde op de achtergrond de familie altijd een invloedrijke rol. CEO’s kwamen en gingen, totdat weer een lid van de familie aan het roer zat, Bill Ford. Zijn grootste verdienste voor het bedrijf, oordeelt Taylor, is op het juiste moment terugtreden om plaats te maken voor een betere CEO. Ford trok de buitenstaander Alan Mullaly aan. Er waren grote aarzelingen of deze vliegtuigman (hij werkte tientallen jaren voor Boeing) een autobedrijf zou kunnen leiden en omvormen. Vooralsnog blijken die aarzelingen niet terecht. Anders dan GM en Chrysler zag Ford in 2008/2009 af van overheidssteun omdat het bedrijf er financieel veel beter voorstond.
 

Spraakmakende modellen uit het Iacocca-tijdperk, de Voyager en Viper.

Chrysler
Met Chrysler ging het na de opleving onder Lee Iacocca (die de onderneming in de jaren tachtig redde van de ondergang en tot één van de meest winstgevende autofabrikanten ter wereld omvormde) steeds verder bergafwaarts. De fusie met Daimler bleek een fiasco. Chrysler had spraakmakende auto’s geïntroduceerd, zoals de Voyager, maar wist het kwaliteitsprobleem ook niet onder de knie te krijgen. Na de scheiding van de Duitsers lukt het de nieuwe investeerders niet het vroegere succes te evenaren. Het zou de helpende hand van Fiat zijn die voorkwam dat het bedrijf van de autokaart verdween. Van een stabiele toekomst durft echter nog niemand te spreken.

Oordeel
Sixty to Zero. Wij zouden zeggen: van honderd tot stilstand. De titel is prachtig gekozen en op het omslag staat één van de lelijkste en meest mislukte auto’s uit de recente GM-historie, de Pontiac Aztek. Wat is echter het oordeel over het - fotoloze - boek als geheel?
Achteraf praten is gemakkelijk. Bovendien staan de beste stuurlui aan wal. Om deze kritiek te pareren verwijst Taylor vaak naar zijn eerdere publicaties in de voorbije decennia, de meeste in het gerespecteerde zakenblad Fortune. Ook toen al was hij kritisch op GM en gaf hij aan waar de pijn zat. (Zijn bronnen zaten binnen de ondernemingen en hij had een voortreffelijk netwerk. Hij maakte er overigens geen vrienden mee bij de top van de ondernemingen. Verschillende keren hebben bedrijfsrecherches onderzoek gedaan naar de lekken.) Waar hij met zijn analyses in het verleden de plank helemaal missloeg, geeft hij dat volmondig toe in het boek.
Toch is een verwijzing naar eerdere artikelen onvoldoende om de pretentieuze titel van het boek waar te maken. Een grondige analyse als basis voor zijn conclusies ontbreekt. Veel opmerkingen blijven steken in beweringen. Ze mogen historisch gezien juist blijken, maar dat verklaart onvoldoende. De uitstapjes naar Ford en Chrysler blijven ook hangen in algemeenheden, waarbij hij zich alleen focust op de CEO. Verder zet hij zichzelf te veel op de voorgrond. De anekdotes over contacten met de topmannen zijn leuk om te lezen, maar komen de diepgang niet ten goede.
Conclusie: een goed geschreven en makkelijk te lezen boek over belangrijke aspecten van de historie van GM (en in mindere mate Chrysler en Ford), maar onvoldoende degelijk als echte analyse. Als er vijf sterren te vergeven zijn, krijgt Taylor er niet meer dan drie. Dat is overigens ook het gemiddelde van de beoordelingen van lezers bij internetboekhandel Amazon.

 

   Aanvulling

FEBRUARI 2011
General Motors heeft in 2010 een nettowinst van $ 4,7 miljard gerealiseerd, het beste resultaat sinds 1999. Afgelopen jaar was het eerste sinds 2004 dat met een positief resultaat werd afgesloten. De laatste jaren werd jaar op jaar verlies gemaakt, in totaal 88 miljard dollar. Vergeleken met het jaar ervoor steeg de omzet met 7% tot bijna 136 miljard dollar. Met de Europese tak van GM (Opel-Vauxhall) gaat het nog steeds niet goed. Het jaar 2010 is afgesloten met een verlies van $1,7 miljard.