 Management-klassieker The Machine that Changed the World James Womack, Daniel Jones, Daniel Roos
|
|
|
Logisch is nog niet zo simpel
General Motors en Toyota strijden met elkaar om de titel van grootste autofabrikant ter wereld. Een kwart eeuw geleden produceerde het Japanse bedrijf slechts de helft van de toen onbetwiste wereldleider. De inhaalrace is indrukwekkend. En wat nog belangrijker is: Toyota is kerngezond, terwijl GM ernstig ziek is. In 2007 leed het bedrijf een recordverlies. Er zijn grote financiële problemen. Toyota presenteert echter jaar na jaar goede cijfers.
Voor James Womach, Daniel Jones en
Daniel Roos is de verklaring simpel. Zij gaven ‘m achttien jaar geleden al in
hun boek The machine that changed the World. Daarin vergelijken ze de
manier waarop auto’s worden gemaakt volgens het principe van de mass
production en van de lean production. Ze voorspellen dat de laatste
vorm de toekomst heeft. En wat voor hen toekomst was, is inmiddels realiteit
gebleken. Het boek is uitgegroeid tot het standaardwerk over het verschijnsel
lean production. Het is een leerboek voor managementopleidingen en
tegelijkertijd boeiende lectuur voor geïnteresseerden in de ontwikkelingen van
de auto-industrie. In 2007 verscheen de jongste druk. De oorspronkelijke tekst
is bewaard gebleven, maar voorzien van een bescheiden nieuw voor- en nawoord.
 |
De massaproductie werd ingevoerd door Henry Ford met zijn model T (hier in het klein nagebouwd in het Louwman Museum).
Vergelijkende studie
Het boek is het resultaat van de grootste vergelijkende studie ooit van
autofabrieken in Europa, de Verenigde Staten en Japan. Onderzoekteams kijken,
vergelijken, beoordelen en concluderen. De Japanse merken zijn in de jaren
tachtig mondiaal bezig aan een ongekende opmars en veroorzaken vooral in de
Verenigde Staten grote onrust. De hegemonie van de Grote Drie (General Motors,
Ford en Chrysler) is niet meer vanzelfsprekend. Ook in Europa staat de
autoproductie onder druk. De ooit roemrijke Britse auto-industrie is
genationaliseerd om een faillissement te voorkomen. Hoe kan dat?
De flamboyante Chrysler-topman Lee Iacocca legt in zijn boeken de schuld bij de
oneerlijke Japanners. Zij werken tegen lage lonen, sluiten de grens voor
buitenlandse producten en worden door het politiek-economische systeem
bevoordeeld. Meer vrijhandel zou de oplossing zijn. Het tegendeel blijkt waar.
Zodra meer liberalisatie optreedt, verdringen de Japanners de traditionele
merken. De klant kiest voor het goedkopere, maar vooral betere product. De grote
kwaliteitsverschillen tussen de Aziatische en Amerikaanse producten komen in
elke vergelijkende studie naar voren.
 |
Een stukje lopende band van Cadillac nagebouwd in het Detroit Historical Museum.
Massafabricage
De oorzaak ligt veel dieper, concluderen Womack en de zijnen. De Amerikaanse en
Europese productiewijze is op een heel andere leest geschoeid. Die gaat uit van
het principe van massafabricage (mass production), ooit door Henry Ford
in zijn River Rouge fabriek tot maatstaf verheven. De Japanners echter
baseren zich op de ideeën van Eiji Toyoda en Taiichi Ohno zoals toegepast in de
fabrieken van Toyota. Hun werkwijze wordt lean production genoemd. Die
kenmerkt zich door een veel hogere productiviteit, hogere kwaliteit, grotere
flexibiliteit en daardoor grotere rentabiliteit. In een industriële wereld met
vervagende landsgrenzen en naar elkaar toegroeiende werelddelen heeft alleen
lean production op termijn recht van bestaan, concluderen de onderzoekers.
Althans voor massaproducten als auto’s. Hooguit kunnen enkele ambachtelijke
bedrijven producten in kleine serie blijven vervaardigen. Eigenlijk werken zij
niet veel anders dan de autobedrijven voor de tijd van Henry Ford, dus het begin
van de twintigste eeuw.
 |
Een van de eerste Toyota's in Nederland, de Corona.
Verschil
Het verschil tussen de twee organisatievormen is niet in een enkele zin samen te
vatten. Kern is, dat lean production uitgaat van de wensen van de klant
en elk stadium van het productieproces maximaal moet bijdragen aan het
realiseren ervan. Kostenverhogende onderdelen als voorraadvorming en te laat
onderkennen van fouten worden uitgebannen. Een uitgekiende organisatie laat alle
processen naadloos op elkaar aansluiten. Elke medewerker heeft een grote
verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het werk dat hij aflevert. Bij
lean production worden uitsluitend auto’s gemaakt als vaststaat dat ze
verkocht worden. Maken op voorraad is er niet bij.
Het bekendste element is het just in time werken van de toeleveranciers.
Onderdelen worden pas aangeleverd op het moment dat ze nodig zijn: als de
betreffende auto wordt gemaakt. Vermindert de vraag naar een model, dan levert
de toeleverancier gewoon minder onderdelen. Het risico ligt buiten het primaire
proces. Daar staat tegenover dat de bijdrage van de toeleverancier veel groter
is. Het gaat niet om losse onderdelen, maar om hele delen van de auto. Dat
vereist dat externe bedrijven al in de ontwikkelingsfase van een product een rol
spelen. Die samenwerking vind je ook binnen het bedrijf zelf. Bij de uitwerking
van de ideeën voor een nieuwe auto werken marketingafdeling, ontwerpers,
constructeurs en machinebouwers nauw met elkaar samen.
Weerbarstig
Hoe simpel het ook klinkt, de praktijk is weerbarstig, leert de studie. Henry
Ford bracht een revolutie in de autofabricage teweeg toen hij in 1913 de
massaproductie introduceerde als alternatief voor het ambachtelijke handwerk. De
werkwijze van Toyota is een minstens zo grote revolutie. De scheidslijn ligt ook
niet tussen Japan enerzijds en Europa en Amerika anderzijds. Ook binnen Japan
zelf is de ene fabrikant een stuk verder met lean production dan een
andere. De verschillen tussen de Amerikaanse grootmachten GM en Ford zijn in
1990 opvallend. Het laatste bedrijf laat zien de beginselen al aardig onder de
knie te krijgen.
Interessant zijn de fabrieken van de Japanners in het buitenland. Die laten zien
dat het efficiënt maken van kwaliteitsproducten niet gebonden is aan Japans
grondgebied. In 1990 stond deze ontwikkeling nog maar aan het begin. Inmiddels
hebben de Japanse bedrijven vele productievestigingen in Amerika en Europa.
Drie modellen die aan de wieg stonden van Toyota's opmars in Amerika en Europa
Jaren verder
Het boek van Womack, Jones en Roos is van 1990. We zijn inmiddels heel wat jaren
verder. In de uitgave van 2007 staat een nieuw nawoord. Daarin geven de auteurs
toe dat sommige passages van hun boek aanpassing behoeven. Nieuwe inzichten
leiden tot beperkte aanpassingen, maar de hoofdboodschap staat nog altijd fier
overeind.
Jammer is, dat ze de ontwikkelingen in de auto-industrie niet aan een nieuwe
analyse hebben onderworpen. Wie vandaag de dag de moderne fabrieken van Europese
fabrikanten bezoekt, weet dat er heel wat is gebeurd sinds 1990. Veel fabrieken
maken geen auto’s meer op voorraad, maar uitsluitend naar de wensen van de
klant. Just in time is gemeengoed geworden. Grote voorraadvorming is
verleden tijd. De rol van toeleveranciers is drastisch veranderd. Het werken in
teamverband met een belangrijke rol voor kwaliteitsaspecten is niet meer
voorbehouden aan de Japanners. De boodschap over lean production is
overgekomen. Lees er de verslagen van fabrieksbezoeken op deze website maar op
na, waarbij de grootste integratie tussen autofabrikant en toeleveranciers is
doorgevoerd bij Smart.
Toch heeft Toyota een voorsprong van tientallen jaren opgebouwd. Dat vertaalt
zich nog altijd in het hoge betrouwbaarheidsniveau van de producten.
 |
Impressie van de productie van Chrysler UK in het Coventry Transport Museum.
Anekdote
Een aardige anekdote: de onderzoekers kregen destijds gelegenheid te rapporteren
over hun bevindingen, mits ze geen namen van fabrieken zouden prijsgeven. Ze
beschrijven in bedekte termen de stand van zaken bij een Duitse fabrikant van
exclusieve auto’s van topkwaliteit. De inefficiënte manier van opereren noemen
ze bedroevend. De lezer van 1990 moest raden naar het merk. Wie echter het boek
leest van de huidige topman van Porsche, Wiedking (►
zie elders op deze website), weet dat de
onderzoekers dat bedrijf bedoelden. Bij zijn aantreden in 1992 kwam hij tot
dezelfde conclusie. Zijn grootste uitdaging was het bedrijf weer rendabel te
maken. Dat deed hij door een Japans team van deskundigen te huren die zijn
bedrijf adviseerden en figuurlijk gesproken op de kop zette. Porsche is nu één
van de meest winstgevende bedrijven ter wereld.
 |
Volautomatische productie bij Ford in Keulen (foto: Ford).
TPS
Afgelopen jaren zijn er tientallen boeken verschenen over het fenomeen lean
production en het Toyota Production System (TPS). De Amerikaan
Jeffrey Liker heeft zich verdiept in de organisatieaspecten die ermee
samenhangen. Zijn boek The Toyota Way beschrijft stap voor stap hoe
elementen van het andere denken in de praktijk vorm en inhoud krijgen. In tien
stappen toont hij het geheim dat elke keer weer opvalt door zijn
vanzelfsprekendheid.
Logisch dat je alleen auto’s maakt die je kunt verkopen. Logisch dat mensen in
de fabriek niet meer lopen dan nodig is. Logisch dat je onderdelen die je nodig
hebt onder handbereik hebt. Logisch dat een ontwerper ook denkt aan de manier
van produceren. Hoe is het mogelijk dat de grootste industriële sector ter
wereld tientallen jaren lang op een andere manier heeft gedacht? Kennelijk is
logisch nog niet zo simpel.
Overschakeling
De onderzoekers van The Machine concluderen dat de overschakeling van het ene
naar het andere productiemodel tientallen jaren kost. Dat het model inderdaad de
enig juiste weg zal blijken te zijn, laat de huidige positie van oude
fabrikanten en Toyota zien. De Amerikaanse journaliste Micheline Maynard schreef
enkele jaren geleden het provocerende boek The End of Detroit, waarin het
faillissement van GM, Ford en Chrysler werd aangekondigd. Misschien moeten we
het bankroet niet te letterlijk nemen, al is het anderzijds wel degelijk
mogelijk. Failliet is in elk geval wel de ouderwetse wijze waarop Amerikaanse
bedrijven werden geleid. Ook een aantal Europese bedrijven is nog niet uit de
gevarenzone. Wat dat betreft is het boek van Womack, Jones en Roos nog even
actueel als toen.
The Machine that Changed the
World
James P. Womack, Daniel
T. Jones, Daniel Roos
Paperback-uitgave 2007
ISBN13: 9780743299794
The Toyota Way
Jeffrey K. Liker
McGraw-Hill Education 2003
ISBN13: 9780071392310
The End of Detroit
How the Big Three Lost Their Grip on the American Car Market
Micheline Maynard
Currency/Doubleday Business 2003
ISBN: 0385507704
|
Aanvullingen |
FEBRUARI 2010
De reputatie van Toyota heeft
wereldwijd een forse deuk opgelopen. Het bedrijf heeft tot drie keer toe in
totaal miljoenen auto's moeten terugroepen. Eerst waren er in Amerika problemen
met loszittende vloermatten die onder het gaspedaal konden komen, toen bleken er
wereldwijd bij een groot aantal modellen mankementen te zijn met het gaspedaal
zelf en daarna zorgden de remmen van het nieuwste model Prius voor narigheid.
Toyota stond altijd bekend om zijn kwaliteitssysteem en de daaruit voortkomende
betrouwbaarheid. Hoewel terugroepacties niet ongebruikelijk zijn, komen deze
drie acties bij het bedrijf hard aan. De hoogste man van Toyota, Akio Toyoda,
heeft inmiddels naar Japanse traditie zijn diepe spijt betuigd over de
problemen. De kleinzoon van de oprichter van het bedrijf beloofde dat hij zal
zorgen voor terugkeer van het oude kwaliteitsniveau. "Dit zal nooit meer
gebeuren", zei hij op een persconferentie op 9 februari 2010. Inmiddels zijn
letselschadeadvocaten in de Verenigde Staten bezig met het opstellen van claims
tegen het bedrijf. In het geruchtencircuit gaat het verhaal dat het merk al
jaren bekend was met het gaspedaalprobleem.
Volgens analisten is één van de redenen van de afnemende kwaliteitscontrole de
wens van het bedrijf om snel de nummer één van de wereld te worden, voor General
Motors. Dat werd in 2008 gerealiseerd. Inmiddels zit Volkswagen Toyota op de
hielen.
APRIL 2010
De problemen met de haperende techniek en de terugroepactie als gevolg daarvan
hebben de verkopen van Toyota vooralsnog geen grote slag toegebracht. Vergeleken
met dezelfde periode vorig jaar werd in de Verenigde Staten een verkoopstijging
van 40% genoteerd. Analisten hadden een juist een slechter resultaat verwacht.
In Japan is sprake van een verkoopstijging van 50%. De cijfers zijn wel
enigszins geflatteerd. In Amerika stunt Toyota met de prijzen ter wille van het
marktaandeel en in Japan zijn anti-crisismaatregelen genomen die de autosector
in de kaart spelen.
In Nederland heeft Toyota in het eerste kwartaal 19% meer auto's verkocht dan in
dezelfde periode van het vorig jaar.