Management-klassieker

The Machine that Changed the World
James Womack, Daniel Jones, Daniel Roos


 
●  Geschiedenis van lean production
●  Vergelijking met massaproductie
●  Achtergronden bij de opkomst van Toyota
●  Lean production als model voor de toekomst


maart 2008, aanvullingen februari 2010, april 2010

 

  


Logisch is nog niet zo simpel

General Motors en Toyota strijden met elkaar om de titel van grootste autofabrikant ter wereld. Een kwart eeuw geleden produceerde het Japanse bedrijf slechts de helft van de toen onbetwiste wereldleider. De inhaalrace is indrukwekkend. En wat nog belangrijker is: Toyota is kerngezond, terwijl GM ernstig ziek is. In 2007 leed het bedrijf een recordverlies. Er zijn grote financiŽle problemen. Toyota presenteert echter jaar na jaar goede cijfers.

Voor James Womach, Daniel Jones en Daniel Roos is de verklaring simpel. Zij gaven Ďm achttien jaar geleden al in hun boek The machine that changed the World. Daarin vergelijken ze de manier waarop autoís worden gemaakt volgens het principe van de mass production en van de lean production. Ze voorspellen dat de laatste vorm de toekomst heeft. En wat voor hen toekomst was, is inmiddels realiteit gebleken. Het boek is uitgegroeid tot het standaardwerk over het verschijnsel lean production. Het is een leerboek voor managementopleidingen en tegelijkertijd boeiende lectuur voor geÔnteresseerden in de ontwikkelingen van de auto-industrie. In 2007 verscheen de jongste druk. De oorspronkelijke tekst is bewaard gebleven, maar voorzien van een bescheiden nieuw voor- en nawoord.
 

De massaproductie werd ingevoerd door Henry Ford met zijn model T (hier in het klein nagebouwd in het Louwman Museum).


Vergelijkende studie

Het boek is het resultaat van de grootste vergelijkende studie ooit van autofabrieken in Europa, de Verenigde Staten en Japan. Onderzoekteams kijken, vergelijken, beoordelen en concluderen. De Japanse merken zijn in de jaren tachtig mondiaal bezig aan een ongekende opmars en veroorzaken vooral in de Verenigde Staten grote onrust. De hegemonie van de Grote Drie (General Motors, Ford en Chrysler) is niet meer vanzelfsprekend. Ook in Europa staat de autoproductie onder druk. De ooit roemrijke Britse auto-industrie is genationaliseerd om een faillissement te voorkomen. Hoe kan dat?
De flamboyante Chrysler-topman Lee Iacocca legt in zijn boeken de schuld bij de oneerlijke Japanners. Zij werken tegen lage lonen, sluiten de grens voor buitenlandse producten en worden door het politiek-economische systeem bevoordeeld. Meer vrijhandel zou de oplossing zijn. Het tegendeel blijkt waar. Zodra meer liberalisatie optreedt, verdringen de Japanners de traditionele merken. De klant kiest voor het goedkopere, maar vooral betere product. De grote kwaliteitsverschillen tussen de Aziatische en Amerikaanse producten komen in elke vergelijkende studie naar voren.
 

Een stukje lopende band van Cadillac nagebouwd in het Detroit Historical Museum.


Massafabricage
De oorzaak ligt veel dieper, concluderen Womack en de zijnen. De Amerikaanse en Europese productiewijze is op een heel andere leest geschoeid. Die gaat uit van het principe van massafabricage (mass production), ooit door Henry Ford in zijn River Rouge fabriek tot maatstaf verheven. De Japanners echter baseren zich op de ideeŽn van Eiji Toyoda en Taiichi Ohno zoals toegepast in de fabrieken van Toyota. Hun werkwijze wordt lean production genoemd. Die kenmerkt zich door een veel hogere productiviteit, hogere kwaliteit, grotere flexibiliteit en daardoor grotere rentabiliteit. In een industriŽle wereld met vervagende landsgrenzen en naar elkaar toegroeiende werelddelen heeft alleen lean production op termijn recht van bestaan, concluderen de onderzoekers. Althans voor massaproducten als autoís. Hooguit kunnen enkele ambachtelijke bedrijven producten in kleine serie blijven vervaardigen. Eigenlijk werken zij niet veel anders dan de autobedrijven voor de tijd van Henry Ford, dus het begin van de twintigste eeuw.
 

Een van de eerste Toyota's in Nederland, de Corona.

Verschil
Het verschil tussen de twee organisatievormen is niet in een enkele zin samen te vatten. Kern is, dat lean production uitgaat van de wensen van de klant en elk stadium van het productieproces maximaal moet bijdragen aan het realiseren ervan. Kostenverhogende onderdelen als voorraadvorming en te laat onderkennen van fouten worden uitgebannen. Een uitgekiende organisatie laat alle processen naadloos op elkaar aansluiten. Elke medewerker heeft een grote verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het werk dat hij aflevert. Bij lean production worden uitsluitend autoís gemaakt als vaststaat dat ze verkocht worden. Maken op voorraad is er niet bij.
Het bekendste element is het just in time werken van de toeleveranciers. Onderdelen worden pas aangeleverd op het moment dat ze nodig zijn: als de betreffende auto wordt gemaakt. Vermindert de vraag naar een model, dan levert de toeleverancier gewoon minder onderdelen. Het risico ligt buiten het primaire proces. Daar staat tegenover dat de bijdrage van de toeleverancier veel groter is. Het gaat niet om losse onderdelen, maar om hele delen van de auto. Dat vereist dat externe bedrijven al in de ontwikkelingsfase van een product een rol spelen. Die samenwerking vind je ook binnen het bedrijf zelf. Bij de uitwerking van de ideeŽn voor een nieuwe auto werken marketingafdeling, ontwerpers, constructeurs en machinebouwers nauw met elkaar samen.

Weerbarstig
Hoe simpel het ook klinkt, de praktijk is weerbarstig, leert de studie. Henry Ford bracht een revolutie in de autofabricage teweeg toen hij in 1913 de massaproductie introduceerde als alternatief voor het ambachtelijke handwerk. De werkwijze van Toyota is een minstens zo grote revolutie. De scheidslijn ligt ook niet tussen Japan enerzijds en Europa en Amerika anderzijds. Ook binnen Japan zelf is de ene fabrikant een stuk verder met lean production dan een andere. De verschillen tussen de Amerikaanse grootmachten GM en Ford zijn in 1990 opvallend. Het laatste bedrijf laat zien de beginselen al aardig onder de knie te krijgen.
Interessant zijn de fabrieken van de Japanners in het buitenland. Die laten zien dat het efficiŽnt maken van kwaliteitsproducten niet gebonden is aan Japans grondgebied. In 1990 stond deze ontwikkeling nog maar aan het begin. Inmiddels hebben de Japanse bedrijven vele productievestigingen in Amerika en Europa.
 

Drie modellen die aan de wieg stonden van Toyota's opmars in Amerika en Europa


Jaren verder
Het boek van Womack, Jones en Roos is van 1990. We zijn inmiddels heel wat jaren verder. In de uitgave van 2007 staat een nieuw nawoord. Daarin geven de auteurs toe dat sommige passages van hun boek aanpassing behoeven. Nieuwe inzichten leiden tot beperkte aanpassingen, maar de hoofdboodschap staat nog altijd fier overeind.
Jammer is, dat ze de ontwikkelingen in de auto-industrie niet aan een nieuwe analyse hebben onderworpen. Wie vandaag de dag de moderne fabrieken van Europese fabrikanten bezoekt, weet dat er heel wat is gebeurd sinds 1990. Veel fabrieken maken geen autoís meer op voorraad, maar uitsluitend naar de wensen van de klant. Just in time is gemeengoed geworden. Grote voorraadvorming is verleden tijd. De rol van toeleveranciers is drastisch veranderd. Het werken in teamverband met een belangrijke rol voor kwaliteitsaspecten is niet meer voorbehouden aan de Japanners. De boodschap over lean production is overgekomen. Lees er de verslagen van fabrieksbezoeken op deze website maar op na, waarbij de grootste integratie tussen autofabrikant en toeleveranciers is doorgevoerd bij Smart.
Toch heeft Toyota een voorsprong van tientallen jaren opgebouwd. Dat vertaalt zich nog altijd in het hoge betrouwbaarheidsniveau van de producten.
 

Impressie van de productie van Chrysler UK in het Coventry Transport Museum.

Anekdote
Een aardige anekdote: de onderzoekers kregen destijds gelegenheid te rapporteren over hun bevindingen, mits ze geen namen van fabrieken zouden prijsgeven. Ze beschrijven in bedekte termen de stand van zaken bij een Duitse fabrikant van exclusieve autoís van topkwaliteit. De inefficiŽnte manier van opereren noemen ze bedroevend. De lezer van 1990 moest raden naar het merk. Wie echter het boek leest van de huidige topman van Porsche, Wiedking ( zie elders op deze website), weet dat de onderzoekers dat bedrijf bedoelden. Bij zijn aantreden in 1992 kwam hij tot dezelfde conclusie. Zijn grootste uitdaging was het bedrijf weer rendabel te maken. Dat deed hij door een Japans team van deskundigen te huren die zijn bedrijf adviseerden en figuurlijk gesproken op de kop zette. Porsche is nu ťťn van de meest winstgevende bedrijven ter wereld.

 

Volautomatische productie bij Ford in Keulen (foto: Ford).

TPS
Afgelopen jaren zijn er tientallen boeken verschenen over het fenomeen lean production en het Toyota Production System (TPS). De Amerikaan Jeffrey Liker heeft zich verdiept in de organisatieaspecten die ermee samenhangen. Zijn boek The Toyota Way beschrijft stap voor stap hoe elementen van het andere denken in de praktijk vorm en inhoud krijgen. In tien stappen toont hij het geheim dat elke keer weer opvalt door zijn vanzelfsprekendheid.
Logisch dat je alleen autoís maakt die je kunt verkopen. Logisch dat mensen in de fabriek niet meer lopen dan nodig is. Logisch dat je onderdelen die je nodig hebt onder handbereik hebt. Logisch dat een ontwerper ook denkt aan de manier van produceren. Hoe is het mogelijk dat de grootste industriŽle sector ter wereld tientallen jaren lang op een andere manier heeft gedacht? Kennelijk is logisch nog niet zo simpel.

Overschakeling
De onderzoekers van The Machine concluderen dat de overschakeling van het ene naar het andere productiemodel tientallen jaren kost. Dat het model inderdaad de enig juiste weg zal blijken te zijn, laat de huidige positie van oude fabrikanten en Toyota zien. De Amerikaanse journaliste Micheline Maynard schreef enkele jaren geleden het provocerende boek The End of Detroit, waarin het faillissement van GM, Ford en Chrysler werd aangekondigd. Misschien moeten we het bankroet niet te letterlijk nemen, al is het anderzijds wel degelijk mogelijk. Failliet is in elk geval wel de ouderwetse wijze waarop Amerikaanse bedrijven werden geleid. Ook een aantal Europese bedrijven is nog niet uit de gevarenzone. Wat dat betreft is het boek van Womack, Jones en Roos nog even actueel als toen.
 

The Machine that Changed the World
James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos
Paperback-uitgave 2007
ISBN13: 9780743299794


The Toyota Way
Jeffrey K. Liker
McGraw-Hill Education 2003
ISBN13: 9780071392310

The End of Detroit
How the Big Three Lost Their Grip on the American Car Market
Micheline Maynard
Currency/Doubleday Business 2003
ISBN: 0385507704

 

 

  Aanvullingen

FEBRUARI 2010
De reputatie van Toyota heeft wereldwijd een forse deuk opgelopen. Het bedrijf heeft tot drie keer toe in totaal miljoenen auto's moeten terugroepen. Eerst waren er in Amerika problemen met loszittende vloermatten die onder het gaspedaal konden komen, toen bleken er wereldwijd bij een groot aantal modellen mankementen te zijn met het gaspedaal zelf en daarna zorgden de remmen van het nieuwste model Prius voor narigheid. Toyota stond altijd bekend om zijn kwaliteitssysteem en de daaruit voortkomende betrouwbaarheid. Hoewel terugroepacties niet ongebruikelijk zijn, komen deze drie acties bij het bedrijf hard aan. De hoogste man van Toyota, Akio Toyoda, heeft inmiddels naar Japanse traditie zijn diepe spijt betuigd over de problemen. De kleinzoon van de oprichter van het bedrijf beloofde dat hij zal zorgen voor terugkeer van het oude kwaliteitsniveau. "Dit zal nooit meer gebeuren", zei hij op een persconferentie op 9 februari 2010. Inmiddels zijn letselschadeadvocaten in de Verenigde Staten bezig met het opstellen van claims tegen het bedrijf. In het geruchtencircuit gaat het verhaal dat het merk al jaren bekend was met het gaspedaalprobleem.
Volgens analisten is ťťn van de redenen van de afnemende kwaliteitscontrole de wens van het bedrijf om snel de nummer ťťn van de wereld te worden, voor General Motors. Dat werd in 2008 gerealiseerd. Inmiddels zit Volkswagen Toyota op de hielen.

APRIL 2010
De problemen met de haperende techniek en de terugroepactie als gevolg daarvan hebben de verkopen van Toyota vooralsnog geen grote slag toegebracht. Vergeleken met dezelfde periode vorig jaar werd in de Verenigde Staten een verkoopstijging van 40% genoteerd. Analisten hadden een juist een slechter resultaat verwacht. In Japan is sprake van een verkoopstijging van 50%. De cijfers zijn wel enigszins geflatteerd. In Amerika stunt Toyota met de prijzen ter wille van het marktaandeel en in Japan zijn anti-crisismaatregelen genomen die de autosector in de kaart spelen.
In Nederland heeft Toyota in het eerste kwartaal 19% meer auto's verkocht dan in dezelfde periode van het vorig jaar.