Achtergronden GM-crisis

Car Guys vs Bean Counters,
the battle for the soul of american business

Bob Lutz


●  Visie op de ondergang van General Motors
●  Beeld van verstikkende bureaucratie
●  Macht van de rekenaars en het systeem
●  Geen gevoel voor de wensen van de klant

 
september 2011

 

  


Een ontluisterend kijkje in de keuken

De kleurrijke automagnaat Bob Lutz heeft zijn rijke ervaringen in de Amerikaanse auto-industrie op papier gezet en aangevuld met zijn onverbloemde opvattingen over waar het mis is gegaan. Zijn boek legt de nadruk op zijn ervaringen bij General Motors, het bedrijf waar hij zijn loopbaan begon en waaraan hij sinds ruim tien jaar weer verbonden is. Het resultaat is een soms ontluisterend kijkje in de keuken en in het hoofd van Lutz zelf. De vele voorbeelden en anekdotes maken het een zeer lezenswaardig boek. Subjectief maar boeiend.
 


Er moest een kerstkaart komen voor de Cadillac-divisie. De vormgeving was meermalen onderwerp van gesprek met de hoogste baas van het bedrijf. Keer op keer kwamen er ontwerpen op tafel en evenzoveel keren moesten ze worden aangepast. Uiteindelijk werd gekozen voor een Cadillac met een kerstboom op het dak, op weg naar huis. Steeds moest de ontwerper details aanpassen. Het huisje was eerst te klein en te eenvoudig. Later was het in orde, maar miste het een dubbele garage, passend bij de gemiddelde Cadillac-rijder. Toen alles bijna klaar was, ging een partij autobanden naar de ontwerper om ervoor te zorgen dat de afdruk in de sneeuw op het plaatje wel precies goed zou zijn. Een eenvoudige kerstkaart werd zo een geldverslindend project. Niemand die de werkwijze vreemd vond. Zo werd er gewerkt binnen een onderneming met meer dan voldoende geld waar alleen het beste goed genoeg was.
 


Spreekbeurt
Na afloop van een spreekbeurt bij GM, kreeg een externe inleider een dankbrief. Daarbij was een evaluatie gevoegd over zijn optreden. Het praatje was vergeleken met dat van anderen en er waren verschillende statistische analyses op losgelaten. De gemiddelde score van iedere spreker werd afgezet tegen het totaalgemiddelde, compleet met de berekende deviatie. Het was de standaardprocedure binnen GM. Alles en iedereen werd geanalyseerd en kwantitatief beoordeeld. Voor de spreekbeurten was er een speciale afdeling in het leven geroepen, de Outside Speaker Effective Analysis Group. Op geld en menskracht werd niet gekeken.
 


Proefrit
Buick was in een vergevorderd stadium met de ontwikkeling van spraakherkenning voor de bediening van de instrumenten. Het systeem zou spoedig geïntroduceerd worden als noviteit. Lutz werd gevraagd een proefrit te maken. Toen hij “een beetje warmer” riep, wees de technicus hem terecht. Zo werkte het niet. Je moest de commando’s in een aangegeven volgorde geven. Je begon met “verwarmingssysteem”, dan “temperatuurniveau”, dan “hoger”. Lutz was verbijsterd dat de technici niet in de gaten hadden dat de consument hier niet op zat te wachten. Ze leefden volstrekt in hun eigen wereld.
 


Overgeorganiseerd
Het zijn slechts drie van de vele anekdotes die Bob Lutz beschrijft in zijn recente boek ‘Cars Guys vs Bean Counters’ en waarmee hij de verstikkende cultuur van General Motors illustreert. Het grootste autoconcern ter wereld was overgeorganiseerd en hield zich bezig met de verkeerde zaken. Er was zoveel aandacht voor procedures en regels, dat men één ding vergat: het ontwikkelen van auto’s waar de markt op zat te wachten. Lutz was onthutst toen hij in 2001 werd gevraagd bij GM orde op zaken te stellen. Besluiten werden genomen op basis van eindeloze analyses en getallen, waarbij elke vorm van ondernemerschap of gevoel verdwenen was. Dat leidde tot middelmatige modellen, waarmee niets wezenlijks mis was, maar die de klant niet konden bekoren. De Bean Counters hadden de leiding van de Car Guys overgenomen.
 


Proces
Nog zo'n voorbeeld. Niet het hoofd van de designafdeling was eindverantwoordelijk voor de vormgeving van een nieuw model, maar de commissie die het totale project tot een goed einde moest brengen, de Vehicle Line Executives. Als het proces maar deugde, als alles maar op tijd was, was de opdracht met goed gevolg volbracht. De bonussen konden binnenvloeien. Of er een product uit was gerold waar de klanten enthousiast over werden, deed niet ter zake. Product Excellence was slechts één van de 25 tot 30 criteria waarop het ontwikkelingsproces werd beoordeeld. Nieuwe GM-modellen werden in zogeheten clinics vergeleken met de concurrentie, zoals alle autofabrikanten dat doen. Het publiek wordt daarbij gevraagd zijn mening te geven over een nieuw model. Keer op keer verkozen de bezoekers de bestaande auto’s van de concurrentie boven de nieuwe GM-modellen. Toch ging de ontwikkeling door, omdat anders het tijdschema in gevaar zou komen. Planning ging boven alles.
 


Legende
Bob Lutz is niet zomaar iemand. Hij is een levende legende in de Amerikaanse auto-industrie. Niemand anders kan zeggen in de Raad van Bestuur van zowel Ford, Chrysler als General Motors te hebben gezeten. Op zijn 68e vroeg GM hem om terug te komen. Dat was in 2001. Kort geleden is zijn verbintenis met het nieuwe General Motors van na het faillissement opnieuw bekrachtigd. In het begin van zijn carrière was hij ook enkele jaren betrokken bij BMW. Nooit heeft hij de eerste positie in een bedrijf bekleed. Altijd was hij lid van het bestuursteam of tweede man. Zijn gevoel was de leidraad voor zijn handelen, geen rationele besluitvorming op basis van ingewikkelde rapporten. Eenvoudige logica en niet te ingewikkelde redeneringen zijn zijn handelsmerk. Communicatie is een andere drijfveer. Als geen ander is hij toegankelijk voor journalisten en laat hij weten wat hij vindt. Naar zijn mening moeten CEO’s zich veel meer met communicatie bezighouden dan met de procesgangen binnen het bedrijf. In een wereld waarin beeldvorming zo’n belangrijk stempel drukt op het economisch resultaat, is het een niet te verwaarlozen besturingsinstrument voor de CEO, vindt hij.
 


Pers
Naast de bureaucratie is de teloorgang van General Motors volgens Lutz mede het gevolg van die beeldvorming. Hij fulmineert tegen de pers (allemaal linkse jongens) die GM altijd zwart probeerde te maken en Toyota heilig verklaarde. Al Gore krijgt ervan langs met zijn milieugezwets. Je kunt veel van Lutz zeggen, maar niet dat hij een blad voor de mond neemt.
De veelgehoorde kritiek dat de Amerikaanse auto-industrie veel te lang vasthield aan de benzineslurpende SUV’s en pick-ups en de ontwikkeling van zuiniger familiewagens vergat, verwerpt hij. Toen na zijn komst bij GM de bezem door de bureaucratie was gehaald en de klant weer nummer één was, maakte het bedrijf precies wat die klant wilde. Het bedrijf verdiende er bakken met geld mee. Het was juist goed dat de ontwikkeling van winstopleverende SUV’s werd bevorderd, in plaats van gezinsauto’s met veel geringere marges.
 


Natuurramp
Dat de markt in 2008 instortte door een verdubbeling van de benzineprijs, ziet Lutz als een soort natuurramp die niet te overzien was. Dat de Japanse en Koreaanse bedrijven wel zuinige gezinswagens aanboden, was puur geluk. Daar denken anderen bepaald anders over.
Een factor die het bedrijf wel valt aan te rekenen, volgens Lutz, is het verdienmodel van het gehele concern. General Motors verdiende het meeste geld via zijn kredietmaatschappij GMAC. Gekscherend werd wel gezegd dat GM een bank was die ook nog auto’s maakte. De kredietcrisis van 2008 trof het bedrijf daarom zo hard.
 


Vertoning
Lutz ziet de overheid en politici als tegenstanders van de Amerikaanse auto-industrie. Hij zegt het niet altijd zo direct (wat op zich opmerkelijk is), maar laat duidelijk blijken dat ze geen enkel benul hebben van het runnen van een bedrijf. De hoorzittingen in 2009, waarin de drie CEO’s van GM, Chrysler en Ford moesten verklaren waarom zij de overheid te hulp riepen, noemt hij een beschamende vertoning. Boos is hij over de kritiek op de drie vanwege het gebruik van hun privé-zakenjets om naar Washington te vliegen. Hij begrijpt niets van de ophef. Het tekent Lutz. Hij heeft veel gevoel voor de wensen van de klant als het hun auto betreft, maar kan de negatieve gevoelens van diezelfde klanten jegens bedrijven en hun leiders niet plaatsen. Te eenzijdig legt hij de oorzaak van de negatieve perceptie bij de media. Dat verhoudingen in de Amerikaanse samenleving fundamenteel scheef zijn gegroeid, is kennelijk niet doorgedrongen.
 


Houdgreep
De malaise in de Amerikaanse auto-industrie is deels ook te wijten aan de verstikkende verhoudingen tussen bedrijven en vakbonden. Alle partijen binnen het sociaal-economisch systeem hielden elkaar in de houdgreep. Lutz is opvallend mild in de richting van de miltante vakbond van autowerknemers, de UAW, en zijn leiders. Hij geeft daarentegen af op de Japanse bedrijven in Amerika. Hun vestigingen hebben niet de pensioen- en gezondheidszorglasten die GM, Ford en Chrysler moeten meetorsen. Het speelveld is ongelijk en publiek en politiek hebben hier onvoldoende oog voor gehad. Lutz’ redenering doet denken aan die van Lee Iacocca in zijn eerste boek van de jaren tachtig. Ook al heeft hij wel een punt, enige vorm van zelfkritiek zou op z’n plaats zijn geweest. Het waren immers de leiders van de Grote Drie die de bizarre eisen van de vakbonden inwilligden omdat er toch geld genoeg was.
 


Jongensboek
Lutz is een goede verteller. Zijn boek laat zich lezen als een jongensboek. De inkijkjes in het grote bedrijf GM zijn boeiend, ontnuchterend en leiden soms tot plaatsvervangende schaamte. Zijn kijk op de wereld is duidelijk eenzijdig als je ook andere boeken over de Amerikaanse autocrisis leest. Ondanks alle kritiek, vindt hij de Amerikaanse auto-industrie nog altijd toonaangevend. Ongenuanceerd zijn de opvattingen over de inrichting van de samenleving, waarbij het typisch denken van rechts Amerika doorklinkt. Lutz is typisch een Detroit-guy, een automan in hart en nieren, met een visie op het product en hoe het bedrijf zich daarop moet richten. Dat zijn analyses eenvoudig zijn, zal hij niet tegenspreken. Als de Amerikaanse overheid de benzine net zo zou hebben belast als dat in Europa gebeurt, zouden bedrijven wel gedwongen zijn zuiniger auto’s te maken. Dan had het mes aan twee kanten gesneden: goed voor de bedrijven en goed voor de overheid. Sommige dingen moet je niet moeilijker maken dan ze zijn. En dat is nou juist wat in de samenleving en binnen bedrijven gebeurt, is zijn credo. Als de bean counters aan de macht komen, gaat het mis.
Of je Lutz nou wel of niet volgt in zijn analyses, het boek is een aanrader. Bestel het wel in het buitenland. Dat scheelt een slok op een borrel, of liever: heel wat druppels in een tank.
 


NB. De foto's zijn in de zomer van 2010 genomen in de showroom van General Motors World Headquarters in Detroit.