Redding van Ford American Icon, Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company Bryce G. Hoffman ●  De aanpak van Alan Mulally ●  Van bijna faillissement naar winstgevendheid ●  Vasthouden aan strategie ●  Openheid en teamwerk als de norm september 2014 - aanvulling januari 2015

De strategische redder van buiten

Het eens zo glorieuze Ford-concern heeft in de eerste jaren van deze eeuw zoveel averij opgelopen, dat in 2006 de ondergang dreigt als niet snel wordt ingegrepen. De familie Ford vraagt een buitenstaander orde op zaken te stellen. De man heeft zich daarvoor nog nooit in de autobusiness verdiept. Hij maakt van diep-rode weer zwarte cijfers en behoedt de onderneming voor een faillissement. Dat is het verhaal van Ford en Alan Mulally.

Het is zeker geen roman, het is pure non-fictie. Maar het leest bij tijd en wijle wel als een heel spannend jongensboek. Het is geen puur managementboek, maar je kunt er op managementgebied wel het nodige van leren. Het is ook geen echte biografie, maar wel een boek rond één hoofdpersoon. Het is geen bedrijfshistorie, maar wel een verhaal waarin het bedrijf centraal staat. Wat is het wel? In elk geval een boek dat ik afgelopen tijd met grote regelmaat heb aangehaald en geciteerd. Een meer dan lezenswaardige beschrijving van de strijd om een wereldconcern overeind te houden. Een fascinerend boek over simpele, maar in de praktijk o zo moeilijk te realiseren uitgangspunten bij het leiden van een onderneming. Wil je als bedrijf succesvol zijn, focus je dan op je kernactiviteit, streef naar het beste, laat je niet leiden door status, durf heilige huisjes ter discussie te stellen, werk alleen nog in teamverband en – misschien wel het allerbelangrijkste – ben open en eerlijk naar elkaar toe.
 

Het hoofdkantoor van Ford in Dearborn, ook wel 'the Glass House' genoemd (foto: Ford).

Save Ford
De titel: American Icon, Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company. De schrijver: journalist Bryce Hoffman. De hoofdpersonen: Alan Mulally en Bill Ford. Zonder hen zou Ford mogelijk niet meer hebben bestaan, durft de auteur in zijn slotwoord te concluderen. American Icon is één van de mooiste boeken over de recente autohistorie. Het gaat over het overwinnen van tegenslag op tegenslag. Over het uitstippelen van een visie om daar onverstoord aan vast te houden. Over het omvormen van een bedrijfscultuur van onderlinge oorlogsvoering naar eentje van succesvolle samenwerking. Over het terugkeren naar de basis: het maken van kwalitatief goede auto’s die de klant wil. Over echte globalisering en het realiseren van economies of scale. Over het afscheid nemen van kostbare statussymbolen. Over grenzeloos optimisme. Over strijden met vakbonden om arbeidsvoorwaarden te verslechteren om zo te overleven. Over het uiterste van mensen vragen, maar ze wel in hun waarde laten. Over openheid belangrijker vinden dan het presenteren van mooie, maar valse verhalen. Over afscheid nemen van dierbare en waardevolle medewerkers die niet in het team passen. Over nieuwe organisatiestructuren. Over meedogenloze discipline. Over een kwaliteitsprogramma dat ervoor moest zorgen dat klanten weer vertrouwen krijgen. Over de ontwikkeling van een productiepalet dat toekomstbestendig is. Kortom, over het leiden van een wereldconcern in de moeilijkste tijd van zijn historie.
 

Fords modellenpolitiek had eerder veel geld opgebracht, maar de markt was snel aan het veranderen.

Miljarden verlies
Alan Mulally maakte in 2006 de overstap van vliegtuigfabrikant Boeing naar Ford. Op dat moment verkeert de Amerikaanse onderneming in grote problemen. De verliezen stapelen zich op. Geen miljoenen, maar miljarden. Per maand. Het is de uitkomst van een proces dat dan al enige jaren aan de gang is. Bill Ford, achterkleinzoon van Henry Ford, slaagt er als CEO niet in het tij te keren, nadat hij met steun van de familie eerder CEO Nasser aan de kant heeft gezet. Nasser was de man die Ford wilde laten groeien. Hij was de man van de diversificatie, van de aankoop van de luxe merken Aston Martin, Jaguar en Land-Rover. Hij haalde Volvo binnen. Schaalvoordelen werden echter nooit behaald. Aan met name Jaguar is nooit wat verdiend. Aston Martin paste helemaal niet bij de wortels van het merk.
Als Bill Ford de leiding neemt, is de Ford Motor Company een aaneenschakeling van merken en koninkrijkjes die meer met elkaar dan met de klant bezig zijn. Behalve de aangekochte bedrijven is er nog de erfenis van de gescheiden divisies voor de merken Ford, Mercury en Lincoln. Het concern werkt daarnaast nauw samen met Mazda, waar men een belangrijke vinger in de aandelen- en managementpap heeft.

Buitenstaander Mulally
Bill Ford slaagt er niet in het lek boven water te krijgen. Het lukt hem niet de noodzakelijke omslag van verlies naar winst te realiseren. Hij heeft de moed zijn bestuur voor te stellen een andere CEO aan te stellen. Hij doet vrijwillig een stap opzij, in het belang van de onderneming. Weinig topmannen doen hem dat na. De meeste vertrekken omdat de Raad van Commissarissen, Toezicht of Bestuur (afhankelijk van het bestuursmodel) hen daartoe dwingt.
De zoektocht naar een geschikte opvolger is niet eenvoudig. Enkele succesvolle automanagers worden benaderd, maar niemand durft de klus aan te pakken of kan de goedkeuring van de familie Ford wegdragen. Dan volgt een ontmoeting met een volledige buitenstaander, Mulally, die van het zwaar verliesleidende Boeing weer een bloeiende onderneming heeft gemaakt. Hoffman beschrijft het eerste contact alsof hij er zelf bij was. Mulally heeft later gezegd dat de auteur zich uitstekend heeft laten informeren via de talloze interviews die hij afnam.

Zo wordt de optimist Alan Mulally bijna altijd afgebeeld: lachend, ondanks alle tegenslagen (foto: Ford).

No nonsense
Het eerste gesprek was bij Ford thuis. Het was een warme dag. Ford droeg een polo en korte broek. Dat sprak de in Australië geboren Mulally wel aan: no nonsense, geen status, maar wel recht op het doel af. Hij had zich goed voorbereid en al direct werd duidelijk waaraan hij zat te denken bij een reddingsplan. Niettemin was de vliegtuigman erg gehecht aan zijn onderneming. Het ketste af, tot grote ontzetting van Bill Ford. Via tussenpersonen werd de aarzelende Mulally uiteindelijk toch over de streep getrokken, hoewel Boeing hem een uitstekend tegenbod had gedaan.
Mulally’s komst wordt in de Detroitse autokringen met veel scepsis begroet. Hoe kan iemand met geen enkele ervaring in de autowereld een kwakkelend concern redden? De topmannen van General Motors en Chrysler steken bijna openlijk de draak met hem. De afloop is bekend: General Motors ging failliet en kon alleen met overheidssteun een herstart maken en Chrysler is inmiddels ingelijfd door Fiat. Ford kwam de crisis grotendeels door op eigen kracht. Mulally geloofde heilig in zijn strategie en was onverstoorbaar in de uitvoering daarvan.
 

Amerikaanse Ford-middenklasser.

Succesverhaal
Het succesverhaal kent een aantal elementen. In de eerste plaats: focus. Een onderneming met zoveel losstaande onderdelen kan nooit goed worden geleid. Mulally stootte de verschillende aangekochte merken af, liet Mercury sterven om zich te concentreren op Ford (‘the blue oval’) en Lincoln. In de tweede plaats: rationalisatie. Ford was aanwezig in alle werelddelen, maar met allemaal verschillende modellen. De Europese, Australische, Zuid-Amerikaanse en Noord-Amerikaanse tak ontwikkelden los van elkaar auto’s voor hun eigen markten. Er waren weliswaar in theorie wereldauto’s gemaakt, maar in de praktijk verschilden ze meer van elkaar dan ze overeenkomsten hadden. Zijn derde element: lange termijn. Mulally zag hoe de wereld veranderde en begreep de noodzaak van milieuvriendelijker en zuiniger auto’s, ook op de Amerikaanse markt. Hij zette de productie van de gas-guzzlers stop om ook in Amerika Fiesta’s en Focussen te gaan verkopen. Hij werkte hard aan het terugwinnen van het vertrouwen van de klant door kwaliteit op de eerste plaats te zetten. Ten vierde: vasthoudendheid. Ook als de economische en kredietcrisis in 2008 hard toeslaat, wijkt Ford niet af van de koers. De rationalisatieplannen gaan door, net als de onderhandelingen met de vakbonden om de arbeidsvoorwaarden definitief te veranderen, meer flexibiliteit in te bouwen en de ondernemingen te ontlasten van de loodzware pensioenverplichtingen die ze een groot concurrentienadeel bezorgden ten opzichte van de buitenlandse merken. Het vijfde en zesde element zijn het meest logisch en bleken het lastigst: eerlijkheid en teamwerk.
 

Mulally ging ook in Amerika zuiniger auto's verkopen. Hier reclame voor de Fiesta in New York in 2010.

Kleurencode: rood
Schitterend is de beschrijving van de eerste verplichte wekelijkse directievergadering die Mulally invoerde. Iedere donderdag moest zijn team aan hem rapporteren. Wegblijven stond gelijk aan je ontslagbrief indienen. Als je in het buitenland was, kon je inbellen. De verantwoordelijken moesten met een kaart met kleurencodes aangeven hoe het er in hun afdelingen en divisies voorstond. De eerste vergadering waren er alleen groene kaarten. Terwijl de onderneming een miljardenverlies leed! Iedereen deed zijn best zich ten opzichte van de ander beter voor te doen dan de realiteit toeliet. Na enkele vergaderingen moest het hoofd van de Amerikaanse divisie, Mark Fields, rood laten zien. De aangekondigde introductie van een nieuw model was vertraagd vanwege een technisch probleem. De anderen waren ervan overtuigd dat dit het einde van diens carrière betekende. Zo was het bij Ford altijd gegaan. Fields had gefaald en in de Ford-cultuur betekende dat: inpakken en je pensioenopbouw elders voortzetten. In plaats van ontslag, kreeg hij complimenten van Mulally. Alleen met openheid en eerlijkheid kun je een bedrijf leiden. Zeker een bedrijf in zwaar weer. Het waren de anderen die de wind van voren kregen en werden uitgedaagd Fields te helpen. Alleen zo kon Ford als eenheid goed opereren. Mulally ontsloeg briljante medewerkers met een lange staat van dienst die niet in staat bleken te zijn in teamverband te werken. Zelfs mensen in de familiekring van de Fords werden niet gespaard. Het belang van de onderneming ging voor alles. Daarbij werd hij door dik en dun gesteund door Bill Ford. En wat er van Fields is geworden? Hij heeft onlangs Mulally opgevolgd als CEO.

Alan Mulally, Bill Ford en Mark Fields bij de overdracht van het leiderschap, eerder dit jaar (foto: Ford).

Optimist
Volgens de auteur zal blijken dat voor de historie van het concern Mulally van even grote betekenis is geweest als oprichter Henry Ford en kleinzoon Henry Ford II (die na de oorlog het familiebedrijf eerder van de ondergang redde). Een groter compliment is niet mogelijk. Mulally bleef al die tijd zichzelf, vrijwel altijd gekleed in een combinatie van grijze broek en blauwe blazer, zelfs toen hij bij president Obama op bezoek ging. Hij was altijd vriendelijk, ondanks zijn harde lijn. Een grotere optimist met realiteitszin is nauwelijks voor te stellen. Het boek is geen heldenverering. Mullaly heeft ook geluk gehad, bijvoorbeeld door net voordat de crisis uitbrak het maximale krediet van de banken binnen te halen. Soms was het een dubbeltje op zijn kant en had het alsnog mis kunnen gaan. Hij heeft ook dingen fout gedaan, de moeilijkheid van de klus onderschat en verkeerde inschattingen gemaakt. De bekendste en vaak aangehaalde is wel dat hij naar de Amerikaanse Senaat ging om te pleiten voor tijdelijke ondersteuning (samen met de CEO’s van GM en Chrysler) en een bedrijfsjet gebruikte, net als zijn collega’s. Dat viel in politiek Amerika helemaal verkeerd. De steun werd geweigerd. Bedrijven die hun topmannen onafhankelijk van elkaar in eigen vliegtuigen van Detroit naar Washington vervoerden, hoefden niet als eerste bij de overheid aan te kloppen. De Senaat had trouwens ongelijk, want het water stond GM en Chrysler echt tot aan de lippen. De hulp is alsnog gekomen. Na de commotie verkocht Ford zijn vliegtuigvloot. De managers gingen voortaan met lijnvliegtuigen of de eigen auto. (Waarbij overigens de beveiliging daarvan een veelvoud kostte van de vliegtuigen. Soms is beeldvorming belangrijker dan rationaliteit).

Aanrader
Anekdotes, boeiende beschouwingen, ingewikkelde besluitvormingsprocessen, interessante visies, een kijkje in de keuken: American Icon heeft het allemaal in zich. Voor wie geïnteresseerd is in Ford, in de recente Amerikaanse autogeschiedenis of in het bedrijfsleven in het algemeen een absolute aanrader. ■

 

JANUARI 2015
Het leiden van een wereldconcern is een weerbarstige zaak. Mark Fields is het jaar 2015 begonnen met slecht nieuws. Ford heeft over het vierde kwartaal van 2014 slechts 52 miljoen dollar winst gemaakt, tegenover 3 miljard in dezelfde periode een jaar eerder. Het jaarresultaat is gehalveerd, van ruim 7 naar ruim 3 miljard. In Zuid-Amerika, Europa en Rusland kampt het concern met grote tegenslagen. Niettemin zegt de bedrijfsleiding de toekomst positief te zien. In 2015 moet de winst weer meer dan verdubbeld zijn.