Honda's bedrijfsfilosofie Driving Honda Inside the World's Most Innovative Car Company Jeffrey Rothfeder ●  Honda's manier van werken ●  Inbreng van medewerkers ●  Waigaya als methode ●  Onderscheid t.o.v. andere fabrikanten juni 2016

Discussie en decentralisatie als kracht 

Over het geheim achter het succes van Toyota zijn vele boeken en artikelen geschreven, maar de snelle ontwikkeling van Honda tot wereldspeler in – onder meer – de autowereld heeft nauwelijks aandacht gekregen. De Amerikaanse journalist Jeffrey Rothfeder kreeg de gelegenheid uitvoerig rond te kijken en te spreken met betrokkenen binnen en buiten de onderneming. Na twee jaar onderzoek beschreef hij zijn ervaringen en conclusies in zijn boek Driving Honda.

 

Voor mensen met een Europese blik doet de bijna overdreven ophemeling van Honda als succesvolle onderneming ongemakkelijk aan. Amerikaanse auteurs zijn vaak heel stellig in het beschrijven en verklaren van een succesformule, zonder het ongetwijfeld ook bestaande tegengeluid zelfs maar te benoemen. Rothfeder maakt daarop geen uitzondering. De ondertitel op het omslag zegt genoeg: Inside the World's Most Innovative Car Company. Dat zijn stevige woorden: ’s werelds meest innovatieve autobedrijf. Zo’n kwalificatie verwacht je eerder bij een boek over Tesla. Per slot van rekening maakt Honda nog altijd auto’s met de traditionele verbrandingsmotor, ook al neemt het aantal hybrides snel toe en timmert de onderneming aan de weg met de waterstofauto. Maar daarin is Honda niet uniek. Toegegeven, op het vlak van motorenbouw is het een wereldspeler. Vriend en vijand zullen beamen dat de ingenieurs knap werk leveren.
 

Twee Japanse modellen van Honda voor het hoofdkantoor in Tokio.

Grote lofzang
Het boek is één grote lofzang op het bedrijf, de achterliggende filosofieën en de resultaten daarvan in de dagelijkse praktijk. Zoals Jeffrey Liker Toyota bewierookt, beschrijft Rothfeder welhaast idolaat het onderwerp van zijn studie. Dat komt des te merkwaardiger over als je bedenkt dat Honda in Nederland en andere Europese landen nog niet zo lang geleden is gestopt met de verkoop van een flink aantal modellen. De verkoop viel dusdanig tegen dat de Japanners er geen heil meer in zagen ze nog langer aan te bieden. De Accord, ooit de doorbraak naar het hogere segment van de markt, is niet meer leverbaar. De hybride sportwagen RC-Z is door de achterdeur van de garagebedrijven verdwenen. Al veel eerder is besloten het topmodel Legend uit het aanbod te halen. Tegenover statusmerken als Mercedes, BMW, Audi en Jaguar had deze Japanner geen schijn van kans. Honda neerzetten als een in alle opzichten succesvolle onderneming, doet ons vreemd aan. Niettemin heeft Rothfeder een werk afgeleverd dat van begin tot eind boeit.
 

De RC-Z wordt niet meer geleverd in ons land, de nieuwste Legend heeft de oversteek naar Europa nooit gemaakt.
 

Spraakmakende prestaties
Wie de Europese bril namelijk even afzet, krijgt een ander beeld. Honda is na Toyota de grootste autofabrikant van Japan, het merk behoort tot de aanbieders van meest verkochte modellen in de Verenigde Staten, haalt daar 50 procent van zijn omzet vandaan, heeft nog nooit verlies geleden en kwam eerder dan Toyota met een hybride-auto en een model met brandstofcel. Voor een Amerikaan als Rothfeder is dit op zich al fascinerend, zeker tegen de achtergrond van de belabberde prestaties van de Amerikaanse auto-industrie in de afgelopen decennia. Bovendien heeft Honda in Amerika extra indruk gemaakt met spraakmakende initiatieven en prestaties. Terwijl de Amerikaanse bedrijven in de jaren zeventig protesteerden tegen de ‘onrealistische en onmogelijke’ eisen van de staat Californië op het gebied van reductie van uitlaatgassen, kwam Honda doodleuk met zijn CVCC-motor (Compound Vortex Controlled Combustion) die wél aan de eisen voldeed en nog wel zonder katalysator. Honda was toen nog geen tien jaar autofabrikant en zette de gevestigde orde in het hemd.
 

Honda was voorloper met de schone Civic CVCC en de Insight met hybride-technologie.

DNA van de onderneming
Met de omschrijving autofabrikant doe je de onderneming trouwens tekort. Honda is sinds jaar en dag immers ook vermaard door zijn motorfietsen. In een mum van tijd wist het bedrijf zich tot de grootste fabrikant ter wereld te ontwikkelen. Daarnaast maakt het bedrijf ook producten als grasmaaiers, bladblazers, pompen, sneeuwblazers en generatoren. De onderzoeksafdeling hield en houdt zich ook bezig met ‘menselijke robots’. Een nieuwe tak van bedrijvigheid is de productie van een klein vliegtuig, de HondaJet.
Rothfeder beschrijft de ontwikkeling van het bedrijf naar de ideeën van grondlegger Soichiro Honda. Zijn dwarse karakter en eigenschap om altijd alles ter discussie te stellen om zo een nóg beter product te krijgen, is het DNA van de onderneming geworden. Hij werkte nauw samen met Takeo Fujisawa, in zo ongeveer alles zijn tegenpool. Honda bleef altijd de gedreven, ongeduldige, veeleisende technicus, terwijl Fujisawa de bedachtzamere manager was. Hun complementariteit maakte het duo zo sterk, ook als ze het fundamenteel met elkaar oneens waren. De band was zo hecht dat ze tegelijkertijd afscheid namen van de hoogste positie van het bedrijf. Honda gaf - misschien wel vanwege zijn eigen achtergrond - af op de kennis van mensen met een wetenschappelijke opleiding. Hij was meer geïnteresseerd in hun praktische kennis en vaardigheden.
 

De eerste personenwagen van Honda uit 1964.

Lef als grondbeginsel
Nooit tevreden zijn met het resultaat en altijd de vraag stellen of het niet anders en beter kan. Die filosofie moeten alle medewerkers zich eigen maken. Gebruik je fantasie. Treed buiten de geëigende paden. Zeg niet dat iets onmogelijk is. Probeer vrij te denken. Dat zijn de lijnen waarlangs gewerkt wordt. Daarbij krijgen de medewerkers veel vrijheid, concludeert Rothfeder. Anders dan wat in veel Japanse bedrijven gebruikelijk is, krijgt het individu veel ruimte en is hiërarchie ondergeschikt aan het bedrijfsbelang. Risico’s nemen in plaats van proberen uit te sluiten is kern van het succes. Lef is een grondbeginsel. Honda zelf zette in op de export van zijn motorfietsen en auto’s naar Amerika, op een moment dat de gerenommeerde Amerikaanse bedrijven de spot dreven met Japanners en hun kopieerdrift. Als eerste Japanse auto-onderneming zette Honda een fabriek in de Verenigde Staten neer om daar auto’s te maken voor de Amerikaanse markt. De werknemers werden al heel gauw enthousiast over de cultuur binnen het bedrijf, wezenlijk verschillend van die van – toen nog – de grote drie, GM, Ford en Chrysler. Bij Honda werd de inbreng van de individuele medewerker op waarde geschat. Dat was in Detroit nooit zo geweest. Bovendien was competitie in plaats van samenwerking daar het toverwoord. Honda bleek een wezenlijk andere onderneming.
 

De eerste in Amerika gebouwde Honda (links) en een speciaal voor de Amerikaanse markt gemaakt model. 

Belang van waigaya’s
Door heel het boek komt steeds het belang van zogeheten waigaya’s naar voren: informele bijeenkomsten van personeelsleden van alle rangen en standen waarbij iedereen alles mag inbrengen zonder daarop afgerekend te worden. In gemeenschappelijkheid komen zo waardevolle ideeën naar voren. Geen enkele inbreng is ‘stom’ en alles wordt besproken. Dat kan ook tot de conclusie leiden dat het idee niet goed is en wordt verworpen. De inbrenger beschouwt dat echter niet als een nederlaag, maar als een waardevolle bijdrage aan de gedachtevorming. Tegenspreken van een leidinggevende zal niet leiden tot negatieve repercussies. Hoewel natuurlijk niet ieders positie gelijk is, wordt het rangen- en standenverschil zoveel mogelijk teruggedrongen. Binnen de fabrieken draagt iedereen, van hoog tot laag, dezelfde witte overall met alleen de voornaam onder het Honda-logo.
 

Een T500 en N600: twee modellen uit de beginjaren.

Gehinderd door ervaringen
Andersdenkers zijn niet alleen welkom, maar noodzakelijk, vond grondlegger Honda. Hij behoorde zelf tot die groep. Zijn plan om auto's te produceren, paste niet in het Japanse overheidsbeleid. Hij werd daarin gedwarsboomd. Reden voor hem er juist op in te zetten. Zijn gedrag paste niet bij de tradities en de formele omgangsvormen van Japanners. Zo gaat het verhaal dat hij eens dronken bij een klant aan tafel schoof (en de order dus niet kreeg). Een vorm van dwarsheid is altijd gebleven en kenmerkt de onderneming. Dat vertaalt zich in besluiten die bij andere managers de wenkbrauwen zullen doen fronsen. Het inrichten van een nieuwe fabriek bijvoorbeeld wordt overgelaten aan iemand die dat nog niet eerder heeft gedaan. Hij wordt immers niet gehinderd door ervaringen die mogelijk leiden tot ingesleten patronen. Natuurlijk is het zinvol de ervaring van anderen te gebruiken, maar de projectleider maakt zelf uit welke keuzes hij uiteindelijk maakt. Eén van de grondbeginselen bij Honda is, dat keuzes zo dicht mogelijk bij de praktijk genomen worden. Het besluit over een nieuwe productielocatie is nooit gebaseerd op pure cijfermatige analyses die in het hoofdkantoor plaatsvinden. Aanpassingen van werkwijzen aan de lopende band komen er alleen als de werkvloer daarmee uit de voeten kan. Kijken en voelen ter plekke, heet dat in het Honda-jargon.
 

HondaJet en Asimo, de menselijke robot (foto's: Honda).

Bedrijfscultuur van start up
Anders dan Toyota, waarmee Honda in het boek geregeld wordt vergeleken, is geen sprake van een stringent centraal geleide organisatie. Lokale bedrijfsonderdelen hebben veel handelingsvrijheid. De Amerikaanse tak opereert tot op grote hoogte los van het Japanse moederbedrijf, met inachtneming van de basiswaarden. Ook hier geldt weer: alleen als je op de plek zelf bent, kun je goed oordelen. De zichtbare vertaling daarvan is het productaanbod, dat in Japan, Europa en Amerika duidelijk van elkaar afwijkt. (Dat geldt trouwens voor meer Japanse ondernemingen. De auteur is op dit vlak weinig kritisch met de voorbeelden.)
De bedrijfscultuur is veel meer te vergelijken met die van een kleine beginnende onderneming (een start up) dan met die van een multinational, concludeert Rothfeder. Zo zou de grondlegger het ook hebben gewild. Die vrijheid is er ook voor de onderzoeks- en ontwikkelafdeling. Honda geeft niet alleen meer dan andere autofabrikanten uit aan R&D (gerelateerd aan de omzet), maar de ontwikkelaars hebben ook de vrijheid ideeën uit te werken waarvan het doel niet tevoren vast staat. Vanuit die gedachte is Honda in het maken van robots en vliegtuigen gerold. Kenmerkend is ook, dat Honda veel meer machines en gereedschappen in eigen huis maakt dan andere fabrikanten. Dat mag een smak geld kosten, maar het verhoogt de flexibiliteit. Dat is er ook de reden van dat in de fabrieken relatief veel mensen werken en veel minder wordt overgelaten aan robots. Die zijn toch minder gemakkelijk om te schakelen, is de redenering.
 

Honda stimuleert de medewerkers om met nieuwe ideeën te komen (foto's: Honda). 

Marketing en verkoop op orde
Net als na het lezen van de (Amerikaanse) boeken over Toyota raak je onder de indruk van Honda als succesformule. Dat de modellen in Europa kennelijk minder aanslaan, doet daar niets aan af. Net zo min als het idee dat Rothfelder soms wel erg eenzijdig naar zijn conclusies toeschrijft. Zijn voorbeelden kloppen, maar lijken selectief gekozen. Zo kun je Toyota niet ontzeggen dat juist dit bedrijf met de Prius de doorbraak heeft gerealiseerd van de hybride-auto’s. Honda was weliswaar eerder met zijn Insight, maar kreeg het koperspubliek niet aan zijn zijde. Een succesvolle (auto)onderneming heeft niet genoeg aan een sublieme researchafdeling en bovengemiddeld innovatieve technische vindingen, maar moet ook de marketing en verkoop goed op orde hebben. Er moeten wel klanten zijn die het willen hebben.
Het is flauw de auteur voor de voeten te werpen dat Honda na het verschijnen van het boek in Amerika een stevige knauw kreeg vanwege gevaarlijke airbags. Die kwamen weliswaar van een toeleverancier, maar de fabrikant is uiteindelijk ook verantwoordelijk voor de inkoop. Ook andere bedrijven dan Honda zijn getroffen. De schrijver valt wel te verwijten dat hij het laatste hoofdstuk aan zijn boek heeft toegevoegd. Daarin pleit hij voor een politiek die de maakindustrie stimuleert en geeft hij af op de Amerikaanse overheid. Het betoog snijdt mogelijk hout, maar heeft weinig met het onderwerp van het boek te maken. Het hoofdstuk is een afzonderlijk artikel dat aan het manuscript over Honda lijkt te zijn geplakt. De lijm is dan het feit dat Honda een voorbeeld is van het succes van het dicht bij elkaar brengen van markt, productie, onderzoek en ontwikkeling. Hier lopen de rollen van beschrijver en commentator nog meer door elkaar dan elders in het boek. 
Toch is de conclusie dat Rothfeder aan de serie boeken over succesvolle autobedrijven een waardevolle analyse en beschrijving heeft toegevoegd. Zijn werk zet aan tot denken over samenwerking, organisatie en de menselijke factor. Of het dan de absoluut meest innovatieve onderneming ter wereld is, wordt dan minder belangrijk. ■